PHILIPPE PARAGEAUD
COACH PROFESSIONNEL - MEMBRE DE L'ICF
THÉRAPEUTE

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Coaching de dirigeants (exécutive coaching), de managers, ingénieurs, Diagnostic organisationnel des forces et blocages de l'entreprise à Bordeaux et Paris.

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Coachs et coaching au service de la performance

Céline Viala et al. « Coachs et coaching au service de la performance », L'Expansion Management Review 3 (N° 134), p. 20-29


Face au contexte fortement concurrentiel qui est le leur, les entreprises ont compris que les changements de la société et de l’individu impliquaient une évolution profonde des attitudes et comportements du manager. Devant les limites de la formation et du conseil (offre formatée et standardisée, relation discontinue, apport ponctuel...), le coaching s’impose comme un mode d’accompagnement et de transfert d’expérience alternatif pour les managers. Il peut même être qualifié de « véritable phénomène social dont la croissance ne manque pas d’interroger » [1]  G. Amado, « Le Coaching ou le retour de Narcisse »,...[1]. Inspirées du coaching sportif, les méthodes qui ont cours dans les entreprises présentent certes des avantages mais aussi des limites.


Une démarche d’excellence

Le coaching, comme beaucoup de modes managériales, nous vient des Etats-Unis où il atteint une dimension « épidémique » dans les années 90, avant de connaître une propagation massive en France à partir des années 2000 [8] E. Schein, « Coaching and Consultation Revisited :... [8] .
 
Transposé dans le monde de l’entreprise, le coaching consiste en l’accompagnement d’une personne ou d’une équipe en vue de maximiser sa performance dans le cadre d’objectifs professionnels [10] P. Angel et M. Moral, op. cit. [10] . Mais, contrairement au coaching sportif, il ne se place pas dans une logique de compétition : il vise plutôt à développer des compétences des individus ou des équipes.

Cet outil managérial axé sur l’efficacité s’inscrit dans une démarche d’excellence. En recourant au coaching, l’entreprise a voulu s’inspirer de certaines valeurs sportives « valorisantes » telles que l’esprit d’équipe, la coopération, le potentiel humain, la performance, l’excellence, la gestion du stress, l’émulation, l’intelligence situationnelle ou encore le tutorat. A ce titre, sont davantage visés les types d’activité où les techniques ne sont pas prioritaires, mais où le relationnel, la communication et l’organisation prédominent.
« Confiance, complicité, passion »


Le coaching dans l’entreprise.


  • le coaching externe grâce au recours ponctuel à un coach en fonction d’un contexte donné (résolution de problèmes individuels ou collectifs, développement, réorganisation…);
  • le manager coach où le manager d’équipe ne peut plus seulement s’appuyer sur son statut et son niveau hiérarchique pour se faire obéir et doit développer une légitimité de type relationnel (leadership) et contributif (compétence) autour d’un système de mobilisation des ressources. Il doit désormais générer l’adhésion de ses équipes et les convaincre de le suivre. Ainsi, le manager devient une sorte de facilitateur soucieux de responsabiliser, d’autonomiser ses troupes, d’œuvrer au développement de leurs compétences. Il doit notamment réussir à faire émerger de nouveaux talents et faire travailler son équipe en harmonie [12] M. Barabel et O. Meier, Manageor, Dunod, 2006.
  • le coaching interne où l’individu ou l’équipe sont suivis de façon durable ou ponctuelle par un membre de la structure hors ligne hiérarchique.

Un cas particulier : le coaching de dirigeants

Le coaching de dirigeants est un type de coaching particulier. Face à une situation d’isolement et un environnement complexe caractérisé par une pression temporelle accrue, le coaching est devenu un moyen de se sécuriser et d’obtenir un effet miroir permettant la confrontation d’idées nécessaire à l’élaboration de décisions plus éclairées.

Ce travail avec le coach est d’autant plus nécessaire que le métier de dirigeant entraîne chez ce dernier des modifications tant physiologiques (production de neuromédiateurs ayant un effet tonique et euphorisant, lesquels créent une accoutumance) que cognitives (construction d’une pseudo-réalité conforme au désir : image de soi déformée, attributions causales égocentriques, perte de contact avec le réel). Aussi, celui-ci trouve chez le coach un espace de parole protégé, apte à répondre à son besoin de (re)construction identitaire, en plus de la réponse à ses questions [13] V. Lenhardt, Les Responsables porteurs de sens, Insep... [13] .

Eu égard à ce contexte particulier, le coach de dirigeants doit posséder un certain nombre de compétences spécifiques :

  • une compréhension des enjeux de son client : le niveau de responsabilité, de complexité, d’ambiguïté, d’incertitude, de solitude propre au dirigeant ;
  • une capacité à gérer la relation avec son client, par le biais de l’empathie, de l’intelligence émotionnelle et de la confrontation ;
  • un comportement qui assure en permanence une métacommunication réciproque et intense, une vigilance particulière faite d’attention et d’ajustements de rythmes qui nourrissent « l’alliance » ainsi qu’une capacité à être constamment force de proposition tout en respectant la spécificité des rôles de déontologie qui s’imposent.

En entreprise, le temps retrouvé

Bien souvent, la demande de coaching professionnel est une demande concrète d’amélioration de performance. Ce souhait initial peut faire émerger d’autres attentes plus profondes et plus fortes qui portent sur la relation à soi et aux autres. Pour Sylvie Guyon, gestionnaire de carrière au Crédit agricole, « le coaché travaille ainsi en deux temps : une demande visible de clarification de ses relations à autrui (travail interrelationnel), un travail avec le coach qui permet une prise de distance voire une meilleure connaissance de soi (travail personnel). Parfois, un troisième temps émerge : cette meilleure connaissance de soi peut mener à une meilleure appréciation des autres (travail interrelationnel). Pour réussir cette boucle-là, l’expertise du coach doit s’inscrire dans la durée. A l’heure de l’immédiateté, le coaching apparaît ainsi comme le cheval de Troie de la réintroduction du temps en entreprise ».
Il ressort de plusieurs travaux que la réussite du coaching est d’avoir su proposer au sein de l’entreprise la notion de rendez-vous pour un dialogue : « Ce dialogue-là n’est pas directement productif; il suppose la confiance en un résultat à moyen ou long terme. Il suppose également la réintroduction de la verbalisation simple et complète, qui exclut les sigles, le jargon métier et les courbes de chiffres. Le coaching est d’abord la réintroduction du temps du dialogue compréhensible par tous. L’application la plus visiblement immédiate est bien souvent la réintroduction par le coaché, quasi à son insu, de ce que j’appelle le temps du rien parce qu’il n’est pas perçu comme productif; le temps du dialogue avec ses équipes, pour rien, pour saluer, voire pour rencontrer ; en fait, le temps du lien entre les gens, sans autre objectif que de donner une place à l’autre. Mais surtout, le coaching propose au coaché le temps privilégié de la prise de distance. » (S. Guyon)

Ce temps décrit, de nature stratégique, est également sorti de l’entreprise : « La contrainte physique de l’entretien individuel représente symboliquement un moment de grâce souvent perçu comme luxueux et redonne sa place à la réflexion nécessaire avant toute prise de décision importante, détachée de l’urgence du moment, voire de l’émotionnel. Ce recul nécessaire ne se fait pas sans une appropriation progressive de ses propres modes de fonctionnement. Au-delà du temps du dialogue, le coaching est donc un temps pour soi, pour mieux se connaître. La conséquence de cette prise de recul sur ses propres modes de fonctionnement, leur observation attentive, peuvent permettre aussi de dépasser la connaissance de ce que je suis pour s’ouvrir ainsi à une curiosité nouvelle : ce que je ne suis pas. Mieux intégrer sa propre différence permet ainsi d’améliorer sa présence aux autres, notamment les proches collaborateurs. Cette dernière étape suppose que le lien de confiance entre le coach et le coaché soit réellement construit et incontesté ; en effet, l’observation de ce que je ne suis pas et de ce que je peux apporter aux autres avec nos différences suppose réellement plus de temps que l’observation de ce que je suis (plus immédiatement perceptible). » (S. Guyon)

Ainsi le coach, par ce qu’il connaît de l’entreprise et de son dynamisme, a pour mission d’accompagner le coaché dans son action et lui permet de faire émerger une solution. Mais comme l’indique S. Guyon « c’est aussi par ce qu’il est, dans sa relation au temps, qu’il favorise l’observation et la réflexion en confiance. Au-delà de la neutralité bienveillante, cela suppose de la part du coach une réelle capacité à faire silence, une certaine aisance avec la lenteur et l’intériorité. »

(*) F. Proust, « Le coaching avant le coaching », in Le Coaching, phénomène de société, éditions Le Manuscrit, 2005.


On peut lister les éléments de convergence et de divergence qui caractérisent les relations coach-athlète et coach-manager (voir tableau ci-dessus). Il apparaît clairement que, malgré des proximités, il existe de réelles différences entre le coaching sportif et le coaching en entreprise.

Le développement du coaching en entreprise révèle, face à des enjeux de plus en plus complexes, la nécessité pour le plus grand nombre et notamment les managers d’une assistance extérieure à la ligne hiérarchique traditionnelle. Cet accompagnement personnalisé pour favoriser l’atteinte de résultats professionnels ouvre dans l’entreprise un espace privé de discussion, de réflexion, et de prise de recul. Ce soutien sur mesure apparaît comme une tentative de compromis organisationnel pour réconcilier les aspirations individuelles et les besoins des entreprises : d’une part, il répond au besoin des individus de s’exprimer et de s’affirmer au sein de leur environnement professionnel ; d’autre part, il vise le développement de compétences sociales et stratégiques favorisant l’atteinte d’une flexibilité organisationnelle exigée dans des entreprises « agiles » et réticulaires, dominées par la culture des services. En cela, le coaching témoigne de l’essor de la conception relationnelle de l’homme au travail s’intégrant dans un « paradigme managérial subjectiviste »; il peut y apparaître comme un signe de responsabilité d’organisations offrant aux individus les moyens d’atteindre leurs objectifs.

Néanmoins, le recours au coaching dans les organisations n’est pas exempt de critiques. Parmi celles-ci, on peut notamment relever le risque que le coaching soit utilisé comme un outil de contrôle social qui laisserait à penser que « tout peut s’apprendre et se perfectionner, que rien ne doit plus être laissé au hasard mais au contraire optimisé » [15] P. Fatien, « Des ambiguïtés des mots/maux du coaching »,... [15] pour l’atteinte d’un comportement idéal où le droit à l’erreur, à l’imperfection et aux déviances serait proscrit (culte de la performance et recherche de la perfection). Il n’en demeure pas moins que, contrairement à Gori et Le Coz [16] R. Gori et P. Le Coz, L’Empire des coachs, une nouvelle... [16] , nous ne rejetons pas en bloc « cette soupe sportive remixée à la sauce managériale », pas plus que nous ne souhaitons « attaquer le mal à la racine en identifiant les foyers pestilentiels de son extension, les croyances collectives dont tirent profit ces nouveaux directeurs de conscience ». En effet, nous pensons qu’à condition de mesurer les limites de la métaphore sportive et d’échapper au simple phénomène de mode, le coaching peut trouver sa place dans les approches au service des managers.
« Sortir du cadre »

Charlotte Ballero, consultante manager IGS Conseil et Formation :


Le monde de l’entreprise est aujourd’hui déstructurant : perte d’adhésion des top managers, perte de sens et de performance des équipes, inquiétude et dégradation du climat social… Le coaching peut être la solution adaptée. En effet, cet accompagnement peut améliorer l’efficacité managériale en faisant prendre conscience de ses propres mécanismes de repli liés à la peur ou au manque de confiance en soi. Cela donne à la personne coachée la possibilité de « sortir du cadre » dans lequel elle se croyait piégée tout en réaffirmant sa cohésion avec sa direction. Un coach doit aider le manager à trouver en lui-même les ressources pour gagner en efficience, développer son autonomie et ajuster sa communication et son leadership pour faire de ses collaborateurs des alliés créatifs en période tendue à faible visibilité. En améliorant l’aisance dans la fonction et en lui montrant même la manière de passer un cap professionnellement, il permet au manager de canaliser son stress et de jouer lui-même son rôle de « coach » en faisant grandir son équipe, en déléguant davantage, en étant plus à l’écoute des besoins individuels et collectifs non exprimés dont la prise en compte est l’un des premiers fondements de l’implication et de la performance.

Notes

Michel Barabel et Olivier Meier sont maîtres de conférences à l’université Paris-Est, chercheurs à l’Institut de recherche en gestion (IRG) et dirigent le laboratoire Dever Research. Céline Viala est chercheur à l’université Paris-Dauphine (CREPA). Avec la participation de Charlotte Ballero (IGS Conseil), Sylvie Guyon (Crédit agricole), Mayar Monshipour (boxeur) et Philippe Sella (rugbyman).
[1] G. Amado, « Le Coaching ou le retour de Narcisse », in Pratiques de consultations, L’Harmattan, 2002.
[2] P. Angel et M. Moral, Coaching : outils et pratiques, Armand Colin, 2006.
[3] J. Whitmore, Coaching for Performance, Nicholas Brealey Publishing, 1992.
[4] M. Lévêque, Psychologie du métier d’entraîneur. Ou l’art d’entraîner les sportifs, Vuibert, 2005.
[5] T. Gallewey, La Dynamique interne du travail, le rôle du mental, Village mondial, 2001.
[6] B. Barbusse, « Sociologie et management des sportifs professionnels : vers une identification de la composante managériale du métier d’entraîneur de sport collectif », Revue française de gestion, 2006.
[7] Op. cit.
[8] E. Schein, « Coaching and Consultation Revisited : Are They the Same? », in M. Goldsmith et Lyon, Coaching for leadership, ed. Pfeiffer, 2005.
[9] Dans une étude récente, Vernazobres (2008, voir plus loin), montre qu’environ 74 % des entreprises du CAC 40 pratiquent le coaching afin notamment d’améliorer six dimensions d’un manager : son leadership, sa communication, sa gestion du stress et des émotions, sa conduite du changement, sa prise de fonction et, enjeu important, la cohésion de son équipe.
[10] P. Angel et M. Moral, op. cit.
[11] P. Vernazobres, « Le coaching : mode ou innovation managériale? Les pratiques des sociétés du CAC 40 », in Bournois et al. (dir.), Le Grand Livre du coaching, Editions d’organisation, 2008.
[12] M. Barabel et O. Meier, Manageor, Dunod, 2006.
[13] V. Lenhardt, Les Responsables porteurs de sens, Insep Consulting Editions, 2002.
[14] P. Fatien, « De la malléabilité du coaching face à de nouvelles règles du “je(u)” », doctorat HEC, 2008.
[15] P. Fatien, « Des ambiguïtés des mots/maux du coaching », Nouvelle Revue de psychosociologie, 2008/2, n° 6.
[16] R. Gori et P. Le Coz, L’Empire des coachs, une nouvelle forme de contrôle social, Albin Michel, 2006. 


Céline Viala et al. « Coachs et coaching au service de la performance », L'Expansion Management Review 3/ 2009 (N° 134), p. 20-29


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